Murat Ülker kendi firmasının CEO'su Mehmet Tütüncü ile yaptığı röportajı yayınladı

'Bir aile şirketinde CEO olmak' başlıklı röportajda 35 yılı aşkın deneyimini anlatan Mehmet Tütüncü, yöneticiliğin ve başarısının püf noktalarına değindi.

İşte o röportaj:

BİR AİLE ŞİRKETİNDE CEO OLMAK

1.“Bireysellik” ya da “En İyi Ben” olma kavramını farklı duygu, düşünce ve davranışlara sahip olmakla anlatılıyor. Bundan 30 yıl öncesine gidersek bugün olduğunuz “birey”e ya da “ben”e dönüşme hikayeniz nasıl başladı? Nasıl bir aile ortamı eşlik etti size? Seçimlerinize olan katkısını düşününce bugünkü “sizi” oluşturan değerlerinizle birlikte, mutluluğu, güveni, sadakati tanımlama şekliniz kısacası dünyaya bakış açınız nasıl şekillendi?

Her şey farkındalıklarınızın artması ile başlar, fark ettiklerinizi anlamak ve analiz etmek ile devam eder, gelişir.

Ulaştığınız sonuçların sizi bir yere götürmesi de etkili aksiyon alabilmek gücünüzle doğru orantılıdır.

Yetiştiğim aile ortamı, annesi ev kadını, babası asker olan bir aile idi. Dürüstlük, vatanseverlik ve çalışmanın yüceltildiği bir ortamdı. Lise yıllarımdan itibaren fırsat buldukça ücret karşılığı ve bazen de ücretsiz yardımcı olarak çeşitli işlerde çalıştım. Okudum, ülke meselelerine vakıf olmaya çalıştım. Kendimce çözümler düşündüm. Bu çözümlere yakın yapılanmalara yakın durdum. Hep bana öğretilenden daha fazlasını öğrenmeye çalıştım. Hep daha iyisini yapmaya çalıştım. Kendime hedefler koydum, onlara ulaşmak için gayret ettim. Yapamadıklarım ve başaramadıklarım benim için birer yenilgi veya hayal kırıklığı değil, bana güç veren deneyimler oldu.

Evlilikte eşimin beni desteklemesi ve başaracağım konusundaki kayıtsız, şartsız inancı da beni motive etti ve kariyerimde önemli adımları atmak ve risk almak konusunda cesaretlendirdi. Ben kariyerim boyunca profesyonel hayat ve özel hayat çevremi ayrı oluşturdum. İşime de koşarak gittim, evime de koşarak döndüm. Evim benim için huzurun merkezi oldu. İş ve özel hayat dengesinde önceliğim işim oldu ama evde eşim o boşluğu çok güzel doldurdu.

Her türlü fırsata kendimi hazırlamayı önemsedim. Başarmak veya başarmak için çalışmak, fedakârlık gerektirir.

2.Gün içinde “iyi olma” halinize katkı sağlayacak, iş ve özel hayatınızı dengede tutmanıza destek olacak “kısa bir mola” diyebileceğiniz size özel an’lar yaratabiliyor musunuz?

Kariyerimin ilk basamaklarında, ilk yıllarında günlerimi hep iş için ayırırdım. Ancak, daha sonraları kendime özel anlar yaratıp düşünmeye, ofis dışında çıkmaya ve dinlenmeye vakit ayırmaya başladım.

3.Yoğun gündemleri yönetmek ve aciliyeti yüksek kararları vermek iyi bir zaman planlaması da gerektiriyor. Bunun formülü nedir? Örneğin bir haftanızı nasıl planlıyorsunuz?

Ben yıl başlarında 6 aylık program yapıyorum. Sonra belli periyotlarla gözden geçiriyorum. Her Çarşamba bir sonraki haftanın programını gözden geçirir, varsa bir düzeltme yaparım. Sabahları güne hazırlık için kendime zaman oluşturuyorum. Toplantılar arasında kendimi “resetleme”ye dikkat ediyorum, iki toplantı arasına boşluk koymaya çalışıyorum.

Program yaparken “Düşünmek” için zaman oluşturmak önemli. Ayrıca ulaşılabilir olmaya çok önem veriyorum, ihtiyacı olan çalışma arkadaşlarıma zaman ayırmam lazım, haftalık planlarımda bunu da mutlaka göz önünde tutarım.

Şirketlerimizden her ayın başındaki ilk 5 günde bana ulaşmasını istediğim 6 soruluk bir rapor istiyorum. Kapanan ay ve başlayan ay ile ilgili özet bir rapor bu. Bunları inceleyip buradaki konular için kendime “to do list” yaparım.

4.Yeni fikirler üretme ve hayata geçirme becerisi çok önemli. İnovasyon, yaratıcılık, gündemi takip etmek, üretmek için çok kritik ama bunun yanı sıra bir fikri yakalamak, fikri uygulamaya geçirebilmek daha önemli. Bunun için nasıl fırsatlar sağlamak gerekir? Neye ihtiyaç var? Üst yönetimin üzerine düşen en büyük sorumluluk nedir? Siz bu konuda Yıldız Holding’de nasıl bir yöntem izliyorsunuz?

Bir şirket yetkin yani konusunda uzman ve bilgi birikimine sahip kadroları olan bir şirket, her halükârda fikir üretilen, belli oranlarda bu fikri uygulayan bir yapıya sahip olabilir. Ama önemli olan doğru işi yapmak, doğru yönde fikir üretmek ve etkin bir şekilde uygulamaktır.

Bunun için ise iyi hazırlanmış ve üzerinde uzlaşılmış bir dinamik strateji esastır. Belli aralıklarda strateji ve oluşan şartlar üzerine istişare eden bir üst yönetim önemlidir.

Organizasyonlarda fikir üretmek 2+2’den 5 yapmak demektir. Bunun için de iyi bir alt yapı, mutlu çalışanlar, güven ve teşvik gereklidir. Bunları oluşturmak için zaman gerekir ve çaba önemlidir.

Bizim şirketlerimiz ve organizasyonlarımız hem çalışanlar hem de hissedarlar açısından kurumsallaşma yönünde ciddi atımlar atmış ve gelişmeye devam etmektedir.

Bu dönemde şirketlerin fikir, yeni ürün veya verimli iş yapma modelleri üretebilmesi için liderleri cesaretlendirmeye, onları ön plana çıkararak sorumluluk hissetmelerini sağlamaya, onları lider olarak tanıdığımızı göstermeye, hedef ve vizyon vererek bu geçiş döneminde de başarılı olmaya odaklanıyorum, onlara güven veriyorum.

5.Sizce iyi liderliğin tek bir formülü var mı? Liderlik bir tarz mıdır? Liderlik sizce neleri içerir? Kendi deneyiminizden çıkarak anlatır mısınız?

İyi lider farkındalığı yüksek olan, durumsallığı önemseyen, kişisel olarak kendini geliştirebilen, takımından öğrenmeyi bilen, zor durumlarda sakin bir şekilde çözüm üreten, etrafına güven veren ve takımının kariyerini önemseyen, etkili dinleyen, inisiyatif veren, ihtiyaç olduğunda yardımcı olabilecek kadar işini bilen, stratejik yaklaşımlar ve planları olan kişidir.

6.Dünya hızlı ve radikal şekilde değişiyor. Teknoloji devrimi şirketleri zorluyor. Sadece şirket hayatlarımız değil bu değişimden özel hayatlarımız da etkileniyor. Var olan şirket kültürleri şirket hayatı – özel hayat ikilemini dengelemek için yeterli mi? Yıldız Holding’de bu kültür nasıl konumlanıyor? Yıldız Holding’in bu kapsamda odağına aldığı en önemli değer hangisidir? Değer değişikliğine ihtiyaç var mı? Bunu bir zincire benzetirsek olması gereken halkalar neler? Bu halkaları üst yönetim nasıl destekliyor?

Özel yaşamın ve iş yaşamının bir dengede olabilmesi için özel yaşam ve iş hayatını ayrı ayrı değil, birbirinin ayrılmaz parçası olarak düşünerek değerlendirmek önemlidir.

Var olan değerlerimizin ne kadarı bizi veya gelecekteki bizi temsil ediyor bilemiyorum. . Holding tarafından organizasyonel değişiklikler, kültürel alt yapılar ve bu gibi konular net bir hale getirilmeli. Bizim değerlerimiz; çalışan, çevre ve değer üretme halkalarından oluşmalı.

7.Yıldız Holding’in vizyonunu, (misyonunu) hem tüketicilerine hem de çalışanlarına anlatan bir mesajınız var mı? Neyi ifade ediyor, niçin? Bundan sonraki dönemde bu vizyonu gerçekleştirmek için sizin Yıldız Holding’de düşündüğünüz daha önce paylaşmadığınız fikirleriniz, projeleriniz nelerdir?

Daha önceki çalışmalarımızda “central idea” veya “anafikir” olarak “müşterilerimiz, çalışanlarımız ve hissedarlarımız da dahil olmak üzere paydaşlarımızı her gün mutlu ederek, lider küresel temel tüketim malları şirketi olmayı hedeflediğimizi” belirtiyorduk.

Bu dönemde ise şirketlerle beraber en önemli vizyonumuzu şöyle ifade edebilirim: “şirketlerimiz ve çalışma arkadaşlarımızın niteliklerini artırarak onları geleceğe hazırlamak ve finansal borçlarımızı süratle bitirip Türkiye’de ve bölgede lider olmak, liderliğimizi pekiştirecek yatırımları 2025’te yapacak hale gelmek”

En önemli konularımız ise:

Organizasyonun, şirketin ve çalışanların niteliklerini sürekli geliştirmek

Ar-Ge fonksiyonlarımızı güçlendirmek

Marka yatırımlarımız için daha çok kaynak sağlamak

8.Dijital dönüşüm sizi rekabetçi yapabilecek bir yolculuk süreci. Peki bu süreç nerede ve ne zaman tamamlanacak, duracak mı? Türkiye ve Dünya bu konuda nerede ayrışıyor? Dönüşümü başarılı veya başarısız olarak değerlendirmek için hangi kriterlere dikkat etmek gerekiyor? Siz bu konuda gerçekten sonucu değiştirecek neler yapıyorsunuz?

Dijitalizasyon süreci, yeni bir çağ ilan edilinceye kadar durmadan devam edecek ve gelişecek bir süreç.

Türkiye ve Dünya’nın ayrıştığı en önemli konu altyapı ve yatırım sermayesidir.

Dijital çağın yok edici bir çağ olduğunu düşünüyorum, çünkü dijital çağın gerekliliklerini yerine getiremeyen, buna uygun gerekli yatırımları yapmayan, dijitalleşmeyi süreç ve karar mekanizmalarına sokamayan şirketlerin rekabet şansları kalmayacak ve yok olacaklardır.

Dijitalizasyon; kültür, süreç ve yetkinlikler üçgeninde değerlendirilmelidir ve dijitalizasyonun değer ürettiğinden veya değer üretecek çalışmalar için altyapı oluşturduğundan emin olmak gereklidir.

Benim gündemimde aslında somut, hedefe doğru yürütülen tek bir proje yok, dijital bir ajanda oluşturmaya çalışıyorum. Üretim, marka ve tüketiciye erişim ile ilgili bize fayda sağlayacak, cost-to-serve ve go-to-market gibi çözümler konusunda şirketleri yönlendirmeye gayret ediyor ve diğer taraftan değer yaratmayan dijital çözümlerden uzaklaşmaya çalışıyoruz.

9.CEO’lar daha çok mühendis ya da finansa kökenli oluyor. Bunun nedeni nedir? CEO olmak için bir yaş var mı? İş yerinde genç yaşlı ayrımına gerçekten inanıyor musunuz? Bu yeni döneme ve değişime gençlerin hazırlanması konusunda neler düşünüyorsunuz? Ya da yaşlıların onlarla çalışırken dikkat etmeleri gereken konular var mı? Neden? Bu kesimler orta veya uzun vadede vakitlerini en çok neye harcamalılar? Kendileri için yatırım yapabilecekleri en önemli konular/ yetkinlikler neler olmalı? Çalışanlarınızı nasıl hazırlıyorsunuz yeni döneme!

Mühendislik mesleği düşünmeyi ve düşünceleri sistematik olarak kâğıda dökmeyi ve bunları gerçekleştirmeyi önemser.

Finans kökenli CEO’larda matematik tecrübeleri, şirketin eylemlerini rakamsallaştırması ve bu rakamların değişimi, etkileşimi konusundaki yetkinlikler, liderlik için ciddi bir rekabet üstünlüğü sağlar.

İş yerinde “genç-yaşlı” sınıflamasının doğru olduğuna inanmıyorum. Ancak; gençler ve “yaşlılar”ın şirketin geleceğine dair sürdürülebilir etkisi farklı olmaktadır.

Gençlerin geleceğe hazırlanması için işin içine girmesi ve kendilerinin bizzat işleri yapması önemli; sadece izleyerek ve takip ederek yetkinlik kazanmak zor.

Gençlerle çalışırken ne istediklerini ne yapmayı hedeflediklerini anlayabilmek önemli. Gençleri dinlemek, farklı fikirlerini anlamaya çalışmak, fikirleri doğrultusunda kendilerine alan açmak lazım.

“Yaşlılar” ise gençleri izlemeli, işleri değerlendirmeli, düzeltici faaliyetler, performans izleme, hedef ve stratejik yaklaşımlar konusunda fikir üretmelidir.

10.Yönetim Kurulundan ne fayda görüyorsunuz? Siz Yönetim Kurulu Başkanı olsanız ne değişiklik yapardınız? Yönetim Kurulu performansı nasıl ölçülmeli?

Yönetim Kurulu Başkanı olsam; holding/şirketin bulunduğu alanlarda geleceğe yönelik (stratejik) önemli riskler ve fırsatlar konusunda uzmanlık sahibi yeni üyeleri Yönetim Kuruluna alırdım.

Yönetim Kurullarından şirket ve holding ihtiyaçları ve stratejik hedefleri doğrultusunda yönlendirme yapmasını, fikir üretmesini, CEO’ya destek olmasını ve her üyenin kendi uzmanlık alanlarında mentor olmasını isterdim.

Yönetim Kurulu performansını belli alanlarda ortaya koyduğu fikirler ve bu fikirlerin sonuçlarına göre ölçerdim.

11.Yapay zekanın önemini artık anlatmaya bile gerek yok. Kurumsal dünyadaki kullanımı bir yana, doğru bilgiye olan erişimi kolaylaştırması sayesinde hepimiz için itici bir güç konumuna geldiği aşikâr. Sizce işinizde YZ daha çok verimliliği arttırmaya mı yarar yoksa yaratıcılığı, yeni ürün geliştirmeye mi destek olur?

Yapay Zekayı bir alana sıkıştırmak mümkün değil. Daha iddialı bir ifade ile; yapay zekâ hayatımızın her alanında ve her anında bizle beraber olacaktır.

Yapay zekâ üretimde verimliliğe yarayacaktır ve çok değer yaratacaktır. Ancak yaratıcılığa ve yeni ürün geliştirmeye desteği daha fazla ve daha etkili olacaktır.

12.Şirketinizde Yapay Zekâ ne ölçüde, hangi işlerde kullanılıyor? İş yapış şekli ve verimliliğinde ne gibi farklar var? Bu iş nereye varacak?

Şirketlerimizde yapay zekanın kullanıldığı bir bütünün içinde bazı alanlar var. İş yapış şekli ve verimliliğe etkisi henüz sonuçlara yansıyacak büyüklükte değil.

Biz Yapay Zekâ konusunda çalışanların yetkinliklerini artırmak için yeni eğitim modelleri hazırladık.

Yapay Zekanın işlere etkisi önümüzdeki yıllarda her bakımdan çok belirleyici olacaktır, bugünden hazırlanmak, düşünce şeklimizi yerleştirmek önemli.

13.Sizi dinleyenlere iyi bir lider ve iyi bir çalışan olma konusunda hemen hayata geçirebilecekleri üçer tavsiye vermek isteseniz bunlar neler olurdu?

İyi bir liderlik için;

Çalışma arkadaşlarını etkin dinlemek

Çalışanlara psikoloji güvenlik ortamı sağlamak

Sahaya ve işe yakın olmak, stratejik hedef ve planlara sahip olmak

Çalışanlar için;

Hedefini, yetkinliklerini ve ihtiyaçlarını iyi bilmek

İş birliği yapmak, beraber çalışmak konusunda gayretli olmak

Kendine vakit ayırmak

14.Yıldız Holding birden yüksek enflasyona tabi oldu. Şimdi bu önlenmeye çalışılıyor. Siz ne bekliyorsunuz? Piyasa görünümü nasıl değişecek? Daha önce Türkiye’de yaşanan yüksek enflasyonist ortamlarda (örneğin 90’larda) bu geçiş nasıl olmuştu? Siz ne tavsiye ediyorsunuz? Yıldız Holding’de neler yapıyorsunuz?

Bu konu 3 ana parçadan oluşmaktadır: Enflasyonist döneme giriş, enflasyonist dönem ve enflasyonist dönem sonrası.

Son dönemde 90’lardan farklı olarak enflasyonist döneme giriş hızlıca oldu. Bu enflasyonist dönemin önceki dönemlerden daha kısa sürme beklentisi var. Türkiye standartlarında yüzde 10-15 enflasyon oranının çok iyi bir oran olduğunu unutmamalıyız. Yıldız Holding olarak beş yıl süren bir yatırımsızlık dönemi yaşadık.

Şu anda yaşadığımız enflasyonist dönemin öncesi, devamı ve sonrası önceki dönemlerden farklı. Bu farkları iyi belirlemek lazım. Mesela, 90’lı yıllara göre Türkiye’de insanlar tüketim konusunda daha iştahlı ve devletin sanayideki ekonomik büyümeye etkisi daha az. Kayıt dışı ekonomi daha büyük ve düzensiz göçün ortaya çıkardığı şartlarda daha farklıydı.

Yıldız Holding olarak nasıl bir bakış açımız olacağını ne yapacağımı strateji toplantımızda paylaşmıştık. Stratejimiz ve rotamızı kısaca özetlersek;

Verimlilik

Çalışan (yetkinlik gelişimi, organizasyon, yapı, yetenek)

Dijitalizasyon üçgeninde işlerimizi geliştirmeyi hedefliyoruz.

İhtiyacımız olan yatırımları planlıyoruz.

Gıda alanında bölgemizde büyüme konusunda çalışıyoruz.

Yatırım ihtiyaçlarımız için kaynak konusunu çalışıyoruz.

Enflasyonist dönemden çıkarken şirketler daha verimli, daha odaklı ve fit olmalıdır. Biz de bu konuya odaklanıyoruz.

Son olarak şunları eklemek istiyorum:

Tüm bu cevapların daha doğru ve odaklı olması, gözden bir şey kaçmaması, doğru işlerin yapılması için;

Üzerinde çok net mutabakat sağlanmış bir strateji ve önceliklere sahip olmamız önemlidir.

Bunu sağladığımız zaman kaynaklarımız ve zamanımızı doğru kullanmakta, doğru işleri zamanında yaparak daha etkili oluruz. Tabii ihtiyaçlarımıza odaklı, bu mutabakata sahip çıkan bir Yönetim Kurulu ve Danışma Kurulu da olmalıdır.

patronlardunyasi.com